À l'époque, près des trois quarts des membres de la communauté de Regent Park vivaient sous le seuil de pauvreté. Le taux de décrochage au secondaire était de 56 %, soit le double de la moyenne pour la ville de Toronto. Chez les jeunes issus de foyers monoparentaux et les enfants d'immigrants, ce taux dépassait les 70 %.

« Nous voulions briser le cercle vicieux de la pauvreté », explique Carolyn Acker, alors directrice générale du centre de santé communautaire de Regent Park, qui travaillait depuis longtemps avec la communauté pour relever certains de ses défis les plus pressants. « La communauté nous a dit : "Si vous voulez que cette vision se concrétise, vous devez vous concentrer sur deux choses : l'éducation et l'emploi." »

Mme Acker et Camille Orridge, alors présidente du conseil d'administration du centre de santé communautaire de Regent Park, avaient surmonté des difficultés pendant leur enfance et avaient fait de leurs études un tremplin vers des carrières stables et bien rémunérées. Elles savaient que cette occasion avait commencé par un jalon essentiel : l'obtention de leur diplôme d'études secondaires.

« Nous avons pris une décision », dit Mme Orridge. « Nous allions nous assurer que les jeunes obtiennent leur diplôme d'études secondaires. » Mais leur objectif allait au-delà de simplement aider les élèves à obtenir leur diplôme : elles voulaient les préparer à devenir des professionnels et des leaders au sein de leur communauté. « Notre devise était la suivante : Les enfants qui jouent aujourd'hui dans les parcs joueront notre rôle demain. »

Pour définir les prochaines étapes, Mme Acker et Mme Orridge ont fait appel au chercheur en éducation Norman Rowen.

« Mon travail consistait à déterminer comment transformer cette vision en quelque chose de concret, quelque chose qui profiterait réellement aux membres de la communauté », affirme M. Rowen.

Grâce à des groupes de discussion avec des jeunes, des parents et des éducatrices et éducateurs, il a pris connaissance des défis auxquels font face les élèves, y compris les pressions financières à la maison, le soutien scolaire et social limité et les faibles attentes des enseignantes et enseignants envers les élèves. Comme il n'y avait pas d'école secondaire à Regent Park, les élèves devaient également se rendre à l'école en dehors du quartier, et bon nombre d'entre eux avaient du mal à payer les frais de transport en commun pour s'y rendre.

M. Rowen a collaboré avec les commissions scolaires locales pour mieux comprendre le nombre d'élèves en voie d'obtenir leur diplôme et le nombre d'élèves en situation de retard scolaire.

Il a également examiné des programmes partout en Amérique du Nord pour voir ce qui fonctionnait dans d'autres communautés et en tirer des leçons pour les appliquer à Regent Park.

Il a compris que cela ne tenait pas à une seule intervention. Pour que davantage de jeunes obtiennent leur diplôme, ceux-ci devraient bénéficier d'un soutien constant — scolaire, financier, social et personnel — tout au long de leurs études secondaires.

En 2001, le programme Passeport a été fondé et a accueilli sa première cohorte de 100 élèves de 9e année. Les collations fournies après l'école ont attiré les élèves qui sont restés pour la séance de tutorat. Ces élèves ont reçu des billets d'autobus pour se rendre à l'école et des cartes cadeaux d'épicerie pour acheter un dîner. Elles et ils passaient du temps avec des amis et faisaient des devoirs dans un espace sécuritaire et accueillant. Plus important encore, les élèves ont rencontré des mentors adultes qui croyaient en eux et une communauté où ils se sentaient à leur place.

« Les jeunes de Passeport ont commencé à former un groupe soudé », explique Mme Orridge. À une époque où de nombreux jeunes subissaient des pressions pour se joindre à des gangs, les élèves de Passeport se serraient les coudes dans leur quartier.

Cinq ans plus tard, les résultats parlaient d'eux-mêmes. Le taux de décrochage avait chuté de plus de 70 % pour les élèves du programme. Ces jeunes étaient plus nombreux que jamais à poursuivre leurs études au secondaire, puis à s'inscrire au collégial ou à l'université, le taux de participation aux études postsecondaires ayant augmenté de plus de 300 %.

Avec le recul, M. Rowen croit qu'une innovation a permis au programme de se démarquer.

« Les gens nous demandaient : "Quel est l'ingrédient secret?" C'était les conseillères et conseillers-ressources parents-élèves », affirme-t-il. Contrairement aux autres programmes, Passeport employait du personnel rémunéré qui connaissait les élèves et la communauté et comprenait les établissements avec lesquels ils traitaient chaque jour. Ces personnes pouvaient intervenir rapidement en tant que médiatrices et médiateurs lorsque des difficultés se présentaient. La présence constante d'un adulte de confiance a fait toute la différence.

« Nous avons appris que, pour réussir, nous devons être attentifs », dit M. Rowen. « Nous devons être présents émotionnellement pour les élèves autant que physiquement. »